新阳能源立足于向精用工要效益，实施“大部室、大工区制”，开展了扁平化组织结构的改革实践。

在推行大部室制改革中，首先将原来的机电科和材料科合并，成立了设备材料管理中心，实现了资源共享、协作配合，对于材料费、设备费用的集中统一管理，避免浪费降低成本产生了积极作用，进一步提升了材料和设备的管控效率。在推行大工区制过程中，将开拓队合并到快掘一区，合并后有7名副区长变身为工长，减少了7名副科级管理人员职数，班组长人数也比原来减少了一半。同时，根据接续趋稳的实际，从合并后的快掘一区抽调了53名掘进工补充到回采生产一线，壮大了一线力量。

在推行“以科带区、科区合一”管理模式中，按照“小机关、大服务”的思路，撤销了生产服务工区、运输工区、运输科，整合成立了机电运输工区和机电运输部。撤销了通防科，将其并入通防工区，整合后原生产服务工区、运输工区和通防工区的8名副区长成为工长，减少副科级管理职数8名，班组长人数减少一半。

同时，立足精简用工，以一人多职、一岗多能为目标，在生产区队继续推行了“副区长等于班组长，瓦检员等于通防设施管理员，验收员等于现场材料控制员”的劳动组织方式。改变过去区队中副区长是单纯管理人员的观念，生产区队的副区长像大班长一样轮流分班盯岗带领一线职工干在现场，提高了基层班组的凝聚力和战斗力。同时，变后勤管理人员为服务员、环卫工，实现“一岗多人”到“一人多岗”的转变。后勤管理人员主动承担起了矿区绿化养护工作，并根据矿区地面卫生、食堂服务、单身公寓保洁等岗位人员少、工作量大的实际，及时进行补位，哪里需要就出现在哪里，干在哪里，身体力行搞好服务。