在煤炭行业高质量发展的新形势下，如何激发基层班组活力、提升生产效能？成为企业管理的核心课题。山东能源新矿集团邱集煤矿以“精益管理”为突破口，创新性地将班组建设置于企业“全流程价值链”前端，通过制度创新、考核优化、流程再造和全员创新等举措，推动传统生产模式向精益化、高效化转变，为企业降本增效、安全发展提供了可复制的管理经验。

制度创新

从被动执行到自主管理

邱集煤矿打破传统“自上而下”的管理模式，让员工成为制度的制定者、参与者和受益者。

在“奖惩管理办法”“班组长任免制度”“三违认定及处置管理办法”等制度的修订过程中，邱集煤矿采用“班组讨论会”的形式，广泛征求一线员工意见。特别是在制定“班组计分管理标准”时，班组长组织全体成员共同商议，确保考核办法公平合理，既体现多劳多得，又兼顾团队协作。2024年以来，邱集煤矿共完善班组管理制度5类25项，员工对制度的认同度和执行力显著提升。

邱集煤矿还将工资分配权、考核权下放至班组长，使其真正成为班组的“当家人”。邱集煤矿采煤工区班长孟庆德表示，“过去工资分配由区队决定，现在由班组自己制定标准，大家干得明白，拿得服气。”这种管理模式不仅增强了班组的凝聚力，还形成了“利益共享、责任共担”的团队文化。

考核优化

从产量导向到质效导向

近年来，邱集煤矿通过重构考核体系，引导班组向安全、质量、效率全面优化转型。邱集煤矿将工程质量、三违率、人均工效等指标的考核比重提升至40%，并引入“设备完好率”“材料消耗率”等精益管理指标。在掘进班组考核中，不仅关注进尺进度，更重视支护质量、设备维护和材料节约等情况，使班组管理更加精细化。

过去，设备管理主要由机电部门负责，一线工人只管使用，导致故障频发。邱集煤矿推行“全员设备保全”机制，将设备运行指标纳入班组考核，明确管理责任。2024年，邱集煤矿机电设备影响率同比下降54%，生产效率大幅提升。

流程再造

从经验管理到形成标准

邱集煤矿创新性引入“流程模型管理”，将班组工作拆解为最小管理单元，实现标准化、可视化运作。

目前，采掘班组形成单元流程28项，辅助区队班组形成单元流程46项，共用流程18项，各职能部门定期在班组内开展标准流程运行评价，通过流程运行“写实”，使每项流程更加流畅、更具可操作性。

“综采工作面移架”流程，明确了支架调整、安全检查、记录反馈等关键节点，确保每一步操作规范可控。邱集煤矿通过定期开展“流程运行写实”评价，不断优化管理模型。

掘进班组通过优化“打眼－爆破－支护”流程，全岩巷道月进尺突破518米，创国内同类地质条件进尺领先水平；采煤工区实现“单班单面达产”，成为行业标杆。这些成绩的取得，充分证明了流程再造带来的管理效能提升。

全员创新

从单打独斗到全部参与

邱集煤矿通过搭建创新平台，鼓励一线员工立足岗位发现问题、解决问题，让“小改革创造大效益”。

邱集煤矿推出“征集令－悬赏令－认领令－评审令－表彰令”的创新激励机制，员工提出的合理化建议可直接转化为改进项目。生产工区王世良提出的“煤矸分运系统改造”，防治水支部李传林提出的“缓冲防撕裂柱帽”，机运支部孙培海提出的“风水管路三通制作器”等24项自主改善项目，成为职工主动参与管理、积极解决生产难题的代表。

“智慧征集令”与“五小创新”形成了优势互补、相得益彰的良好局面，让群众的智慧成为闪烁在一线的闪光点。

邱集煤矿的实践表明，班组不仅是生产的执行者，更是价值的创造者。通过制度放权、考核引导、流程优化和创新激励，该矿实现了三大转变：即管理方式从行政命令到“自主管理”转变；生产模式从粗放生产到“精益运营”转变；员工角色从“被动劳动者”到“主动创效者”转变。

这一模式不仅适用于煤矿行业，也为制造、能源等传统企业的管理升级提供了可借鉴经验。下一步，邱集煤矿将继续深化班组价值链管理，推动企业向更高质量、更高效率发展，为行业转型升级树立新的标杆。