小改小革遍地开花，修旧利废成效显著。循着市场化精益化“六精六提”融合管理的主线，生产服务分公司以“自制优先、修旧为要”为鲜明导向，从顶层体系搭建到机制精准赋能，再到基层落地见效层层递进，让精益管理理念从文件要求转化为一线看得见、摸得着的创效成果。

建强体系明方向 完善机制固根基

精益管理的持续走深，离不开清晰的顶层设计与刚性的制度托底。公司立足生产服务主业特点，构建起统筹联动的全链条推进格局：主要负责人牵头抓总，运营管理部统筹日常推进，生产、成本、安全等专业条线协同发力，形成一级抓一级、层层抓落实的责任传导链路，确保精益管控要求不悬空、不打折。

导向明则动力足。公司动态优化“六精六提”融合管理实施办法，打破平均化激励模式，对自主改善项目按实效实行差异化梯度奖励，让真创新、真创效的班组和职工真正得实惠。同时打通三级市场化结算链路，推行班清班结、日清日结，把成本管控指标拆解到每一个岗位，节超直接与薪酬挂钩，从机制上拧紧了全员的“成本弦”。配套常态化督导帮扶机制，按月下沉一线开展精益验收，对薄弱板块一对一精准指导，跟踪督促问题闭环整改，让管理要求真正穿透到基层末梢。

搭建平台激活力 项目攻坚挖潜能

职工的创新智慧，需要合适的载体才能充分释放。公司精心搭建“精益大项目+改善课题+自主提案”三级改善平台，把宏大的降本创效目标，拆解成不同层级、人人可参与的攻关任务，既给骨干搭起攻坚的舞台，也给普通职工留足出彩的空间。

小提案承载大价值。公司实行自主改善项目即时申报、当月评审、按期兑现的激励模式，让一线的“金点子”能快速落地、快速见效，常态化月度评审开展以来，单月征集各类改善项目达18项，覆盖生产优化、成本节约、安全提升等多个维度。围绕“技术、管理、政策、财务”四个降本方向，公司引导各事业部把创效要求嵌入日常作业全流程，鼓励班组从工序优化、工装改进、旧件复用中找潜力点。原本零散的岗位巧思，通过项目化运作、闭环式管控汇聚成系统的降本合力，职工从“等着安排干”变成了“想着创新干”。

“以前干多干少一个样，月底工资差不了多少；现在当班干了多少活、省了多少料，日清日结算得明明白白，多干多创效就能多拿钱，大伙干劲自然就上来了。”一线职工郭正强说道。

深耕现场见实效 修旧利废增效益

制度的活力、平台的价值，最终都在基层现场结出了硕果。在公司精益管理氛围的浸润与机制的激励下，各基层单位立足设备维修主业深挖内潜，把修旧利废、自主改善做成了降本增效的“重头戏”。

针对管路除锈传统作业效率低、粉尘大、职业风险高的痛点，基层维修班组自主攻关，集成旋转打磨与封闭除尘两大核心模块，研制出全自动管路除锈机。设备投用后，双人手工打磨升级为单人值守自动化作业，单日除锈量从15根跃升至32根；整套设备自主加工仅投入0.25万元，较外购同类型设备节约2.75万元，封闭除尘结构更从源头降低了职业健康风险，实现了效率、成本、安全三重提升。

各基层单位分类建立物资修复标准，对钻头、套管、液压部件等高耗器材“应修尽修、能用尽用”，通过刃口打磨、校正补焊、筛选复用等工艺，让大量闲置废旧物资重新回归生产一线，累计节约新品采购成本两万余元，真正把存量资产盘活成了实实在在的效益增量。

“搁以前换下来的旧部件基本都当废品处理了，现在大伙都盯着‘能修不换、能制不采’，一件一件抠、一项一项省，积少成多就是一笔不小的效益。”支架车间班组长王民平坦言

公司的激励政策让职工的小改小革有认可、有回报，干起活来心气更足、想法也更多。从顶层设计的制度牵引，到一线现场的百花齐放，“六精六提”早已不是停留在纸面的管理要求，而是渗透在每一次工装改进、每一件旧件修复中的行动自觉。生产服务分公司将持续把精益管理融入生产经营全链条，不断完善管控机制、拓宽创效载体，让精细化管理的红利持续释放，为企业高质量发展注入源源不断的精益动能。