金黄庄矿业为应对煤炭行业经济危机，凝聚“人力成本是企业最大的成本，企业瘦身是最大的创效”的共识，本着“精用工、强管理、高效率”的原则，精心组织实施劳动组织优化，将矿井用工规模降到600人以内。

管理创新增活力。该公司积极探索、大胆尝试，全面推行区队跟值班一体化管理模式，取消了区队管理人员值班，将区队管理人员由原来的7人减少到4人，全部跟班管理，使区队的许多职能相对剥离转移，变成了纯粹的“加工车间”；实行两班制生产，对综采、综掘、机运、通防工区实行早、中两班生产，夜班停产期间由调度室对采掘工作面实施全程监控；实行安监、质检、瓦检一体化管理，该公司赋予安监员多重身份，既是专职安监员，负责施工地点的安全监督，又兼任区队的质量验收员和瓦检员，加强对工程质量验收和瓦斯检查力度。既减少了区队人员占用，又加大了工程质量的管理力度，促进矿井安全、健康生产。

机关改革添动力。该公司推行大部室管理模式，将自动化监测监控、三网设施管理、生产现场工作协调、钻孔进尺验收等工作划归生产调度室，强化了生产调度指挥中心作用；将职能相近、业务关联度高的地测技术部与生产技术部合并，成立新的生产技术部，既促进了业务融合和技术共享，又减少了管理人员职数。同时，该公司积极探索科代区管理模式，通过学习其他先进企业的管理经验，加强管理资源整合，减少管理层级和管理人员。同时，他们还探索模拟公司化管理，根据部分科室的业务性质，探索将他们与公司机关剥离，逐步推向市场，模拟公司化运作。对后勤管理部及其所管理网点以现有后勤服务项目为依托，实行有偿服务，促其自主管理、自负盈亏；对煤炭运销部以洗选厂为平台，以买煤配煤为载体，打造煤炭营销经济体，实行工资与煤炭销量、销售收入等指标挂钩。

社会服务降人本。该公司对物业、食堂、保安等后勤服务和保卫工作，均以劳务派遣或内部托管等形式引进专业化公司进行管理，实行“社会化服务、市场化运作”，减少了大量的地面后勤服务人员。

冗员清理提效能。他们不断规范劳动用工管理，依据相关法律法规和企业规章制度，加大对长伤、长病、长旷、长事“四长人员”的清理力度，去年以来共减少从业人员42人，为矿井精用工、降成本打下了坚实的基础。