近年来，山东能源新矿集团不断深化全面市场化管理，有效提升广大职工市场意识、经营意识、降本意识，经营管理水平明显提升。

建立“5+4”市场化管理模式

以效率、效益双提升为目标，新矿集团按照构成市场要素的主客体，构建“矿、专业、区队、班组、岗位”5级市场主体，“矿—专业、专业—区队、区队—班组、班组—岗位”4级结算关系的“5+4”市场化管理模式，实现逐级核算。

“我们进一步深化全面市场化管理，就是要充分利用价值规律，构建全方位、立体式的市场化经营架构，不断推动企业发展与全面预算管理、全员业绩考核、全面对标管理、全面质量管理、全面风险管理、全面信息化管理的有机结合，实现经营机制更加科学高效、发展活力明显增强、发展质量明显提高、市场竞争力明显提升。”翟镇煤矿总会计师王林介绍。

翟镇煤矿成立了全面市场化管理领导小组，及时分析、监控和掌握各项经济指标的波动变化和经济运行状况，对全面市场化管理工作进行指导、监督、检查，协调解决运行过程中存在的问题。该矿起草下发全面市场化管理办法、内部市场化结算管理办法，建立有效的约束和激励机制，进一步强化内部市场化结算管理。

翟镇煤矿通过开展“区长算工资”“定额单价见面会签”“月度生产经营预算”等活动，融合安全、生产、质量、创新、考核等要素，重点分析结算差异及影响因素，让职工树立“挣工资而不是发工资”的理念。

自实行全面市场化管理以来，翟镇煤矿干部职工养成了“勤俭持家”好作风。各区队使用材料时竞相交旧领新、修旧利废，将废旧配件维修检验合格后重新利用；区队技术能手通过小创新、小发明，将废旧物资变成新的实用工具。基层区队的职工广泛参与生产经营，最大限度节支降耗、降本增效，收入比以往增加10％至15％，工作积极性有了很大提升。

让一线职工成为市场主体

在推进市场化管理过程中，新矿集团以货币化工资为基础，划小核算单元，将市场化重心下移至班组，让广大基层职工成为市场主体，充分释放市场价值。

孙村煤矿建立以市场为导向的结算与分配体系，按工序细分班组、岗位工种价格，对可控材料费、电费等成本项目逐步考核结算到班组、岗位。建立日清日结管理办法，形成各层级的价格体系。

“我们针对回采、掘进岗位，以吨煤、延米分解为主，辅助岗位以基础工程工序分解为主，不得进行人为干预，确保成本费用管控落实落地。”孙村煤矿市场化推进小组负责人李松宝说。

在推行以班组为基础的结算分配方案基础上，他们还根据实际情况给不同班次确定不同工作量，实行差异性定额，用经济杠杆激励班组高质量完成工作。

“机电工区的工作以主运、采区皮带运输设备维护以及工作面安撤为主，多为巡查工和岗位工，地点多、线路长。我们根据区队的人员构成及定编定员，在综合各系统环境温度、维护距离、卫生清理等六方面要素基础上，确定每个岗位的市场化总分，科学精准地对区队实行岗位货币化管理。”李松宝介绍。

同时，孙村煤矿将安全质量标准化、单项工程、维护质量等要素纳入管理中，实行“岗位货币化+”模式，充分发挥市场化的最大效能。

“我们采用‘岗位货币化+质量标准化考核+项目承包经营+事故考核’运行方式，将各类奖罚金的80%与职工工资相挂钩，并在各班组间建立竞赛牌板，引导区队强化工作质量意识，对不合格产品、服务不予结算或降低结算价格，对高质高效完成的给予奖励，在保证薪酬整体稳定的同时进行灵活调整，为下一步科学化、规范化运行夯实基础。”该矿经营考核中心主任乔振长介绍。