“泰山下，汶水旁，崛起了现代化的翟镇煤矿，矿工个个英雄汉，扎根黑土采太阳，我是煤、我是光……”

当再度唱起这熟悉的旋律，这首创作于1998年的矿歌唤醒的是翟煤人一段封存已久的记忆，激起的是翟煤人创业的万丈豪情……

10年的时空穿越弹指一挥，却能日月峥嵘。

10年的伟大变革让梦飞翔，始终催人奋进。

10年的发展道路上，翟煤人用辉煌的成就唱响了一曲催人奋进的和谐之歌。

1998年3月18日，原新汶矿务局正式改制为新汶矿业集团有限责任公司。同年9月2日，黄岛会议确立了“稳定煤炭主业，优先发展非煤”的战略方针，叫响了“二次创业”的口号。

创业伊始，翟镇矿面对的煤炭市场不是改制之后随即而来的明媚春天，却依然是风雪交加的漫漫严冬：煤难卖、款难回、人员多、负担重、资金短缺、效益低下、工资拖欠、产业结构失衡、生产经营举步维艰……一系列困难和问题使这个新矿集团当时最年轻的矿井陷入了生死抉择的两难境地。

“那个时候煤场的炭都堆成山，根本卖不动，好不容易卖出去了钱还要不回来，太难了……”提起那段经历，翟镇矿煤炭发运工区副区长赵广雨就有一种难忘的心情。

吃饭穿衣量家当，在严重困难的情况下必须要学会过“紧日子”，这是一个非常现实的问题。在企业面临困难的特殊时期，如何让队伍不乱、人心不散？翟镇矿通过以全员思想观念的解放更新为切入点，提高职工对当前形势任务的认识及战胜困难、摆脱困境的信心和决心，适时组织管理人员学习先进企业的管理知识，组织开展“企业有困难，我该怎么办？”、“市场营销大讨论”和“战困难，渡难关，多贡献”等活动。及时破除同二次创业相背离的思想倾向，转变思维定式，提高了推动企业改革脱困发展的凝聚力，为企业改革决策奠定了坚实的思想基础。

全矿以开展“拓市场、强管理、降控耗、增效益”为内容的经济效益纵深行活动为契机。将煤炭销售作为企业的生命线，在全矿形成大销售大服务的销售格局。专门设立了债权清理小组，落实人员、落实钱数、落实欠款户，加大对陈欠款的清欠工作力度。

“我记得那个时候我们煤销科的同志都出去卖煤，车费吃饭的钱都得用自己的，挨家挨户上门去清欠煤款，当时一个月工资才260元。唉，别提了……现在想想那个时候自己都不知道是怎么熬过来的。”现任翟镇矿煤炭发运工区区长的孙中矿在那时常年累月在外跑煤炭销售、催欠款。后来，为从源头解决问题，翟镇矿千方百计提高煤炭质量，抓好售前、售中、售后服务。用高质量的“翟镇煤”、“泰山煤”来迅速占领市场、赢得客户。

改变过去靠增加产量提高效益的做法，按照“机构调整、分线划归、定位测算、倒挤成本、分线核算、倒逼工资”的经营工作思路，推行区队目标成本考核制和倒计数成本管理法，开展深挖细找“成本控制点、增收节支点、效益增长点”群众性挖潜增效活动。一时间，节约挖潜、费用承包、小改小革、修旧利废、回收复用等一系列的节制降耗活动风生水起，节能窍门、管理妙招层出不穷。

调整重组煤炭生产、运营和非煤产业“三大公司”，将七个专业合并为采、掘、机运、辅助四个专业。生产内部推行程序化管理，运营公司实行市场化机制，非煤公司实行服务经营化管理，各具特色的运营体系和内部市场链管理模式逐步形成。

进行产权制度改革和资产经营责任制的试点，实现所有权和经营权的分离；按照“自主经营、自负盈亏”的原则，积极推行内部市场价格管理体系，推进一纲六线管理，开展“五管六查”活动，后勤线通过提高服务质量，搞好对外创收，来以收抵支，并通过分线下达经营指标和承包考核办法，将食堂、医院、水电暖等15个后勤服务单位分离。

谈起当年分离出去的情形，时任物业处主任的安存叶记忆犹新。“当时大伙心里都不好受，就像是孩子大了分家过日子一样。但这是企业发展的需要。作为我们物业后勤，必须要通过市场化管理来尽早尽快实现自负盈亏。”包括物业公司，全矿凡产权属矿的机动车辆，一律实行内部使用权转让、租赁经营、个人承包经营或单位费用包干；对电缆厂进行了股份合作制运营，对印刷厂、木器厂实行了租赁承包经营。

在翟镇矿工会我们找到了一本1999年7月22日召开“翟镇煤矿第二届职工代表大会第六次会议”时的一份文件汇编。在题为《开拓创新、迎难而上，为实现全年各项工作再上新台阶目标而努力奋斗》的矿长行政工作报告中，我们读到了这样一段文字：“1至6月份实现利润5155万元，比计划增盈1415万元，比上年同期增盈970万元；上半年全矿人均收入4915万元，比去年同期人均增收657元”。

也许，在今天看来，以上的这些数字根本不值一提。但翟镇矿的职工家属谁都明白，这不值一提的成绩背后却是一段蜕变重生的记忆和步履蹒跚的艰难跋涉……

正所谓“不启不发、不奋不飞”。从“山重水复疑无路”的困惑中一步步走来，翟镇矿冷静分析利弊，结合企业实际将机制改革、产权改革的步伐迈得坚定有力。穷则变，变则通，通则胜。1998至2000三年时间，翟镇矿完成了从蜕变到重生的进程，及时将企业引向强势发展的轨道。